Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de calidad, consultoría de políticas públicas.

Reinventarse es la llave para mantener la vigencia en el mercado y consolidar el crecimiento a largo plazo.

No en vano, las transformaciones empresariales están diseñadas para impulsar el rendimiento general a través de mayores ingresos, menores costos operativos y una mejor satisfacción del cliente y productividad de la fuerza laboral.

Sin embargo, las empresas tienen como objetivo ofrecer un rendimiento financiero saludable y una eficacia organizacional antes de enfocarse en un mayor crecimiento o plantear nuevas estrategias y soluciones tecnológicas.

Pero «ganarse el derecho a crecer» puede representar un peligro muy grande. Estamos en un entorno empresarial muy dinámico que exige nuevas formas de trabajo, capacidades y tecnologías. La transformación está sobre la mesa. Ya no es una opción: es un movimiento de sobrevivencia.

Ahora, poner en marcha una transformación empresarial holística y duradera, adentrarse en la transformación que blindará a la compañía de la obsolescencia, implica un plan gradual de acción. Esto es, centrarse en un tema en particular.

Las más comunes son las «transformaciones digitales» porque requieren nuevas inversiones en tecnología y procesos habilitados por ésta.

Ahora, las empresas emprenden una transformación en pos de una serie de objetivos, como abordar los desafíos externos urgentes como una disrupción o la aparición de nuevos participantes en el mercado, cambios en el comportamiento de los consumidores o presiones macroeconómicas, como los problemas de la cadena de suministro.

Muchas organizaciones adoptan metodologías de transformación para alcanzar objetivos estratégicos más amplios, como la creación de valor a partir de ESG, hacer grandes movimientos de fusiones y adquisiciones y carteras e incluso priorizar los principios de diversidad, equidad e inclusión para un mayor impacto en el ecosistema de trabajo.

En un proceso de transformación el CEO debe comunicar la importancia del cambio.

El director de transformación (CTO) es el orquestador de alto nivel del proceso de transformación y puede estar a cargo de cientos de iniciativas, pero la responsabilidad de tomar decisiones diarias e implementarlas recae en los líderes de línea, los gerentes de transformación y otros.

Ahora, si bien la atención de la alta dirección es crucial, se necesitan muchas más personas para que una transformación funcione, a menudo el 25 por ciento o más de la fuerza laboral. Estos empleados desempeñan funciones específicas de la transformación, como líder del flujo de trabajo o propietario de la iniciativa. Las transformaciones en las que al menos el 7% de los empleados son propietarios de parte de la transformación tienen el doble de probabilidades de ofrecer mejores rendimientos totales para los accionistas. Si bien el 7 por ciento puede parecer un número pequeño, incluso en una organización de tamaño mediano eso puede significar cientos de empleados.

Ahora, las transformaciones más exitosas convierten las ideas en planes de negocios detallados con métricas rastreables y con plazos limitados para medir los resultados. En última instancia, estos planes de negocio deben dar lugar a la creación de valor, el ahorro de costes, las oportunidades de crecimiento y otras mejoras.